發布日期：2009-01-15
來源：一起草www.17.c.com模型
徐工、時風、北汽福田、三一重工的成功模型
徐工集團和三一重（chóng）工成（chéng）立於1989年，時風集（jí）團、北汽福田分別成立於1993和1996年，十年左右的曆程，它們（men）迅速（sù）成長為行（háng）業的排頭兵，展現了適應市場（chǎng）的卓越（yuè）能力。2002年，徐工集（jí）團、時風（fēng）集團、北汽福田和（hé）三一重工分別實現銷售收入75億、68億、75.8億、9.8億。它們的成功經濟值得認真研究。我們借助麥（mài）肯錫7-S模型以及核心競爭（zhēng）力三層次理論，結合中國企業的具體實際，設計了企業“成功模型”這一分析工具，從基礎性、支撐性、轉（zhuǎn）換性（xìng）三個層麵，對這些企業進行考察，進而揭示企業快速發展（zhǎn）的一些基本規律。
在基礎性（xìng）層（céng）麵，企業文化中蘊含著五個共同（tóng）特征。
一是心存夢想，永懷（huái）激情。北汽福田提出了“致力人文（wén）科技，驅動現代（dài）生活”、“以質量為主線，全麵超載競爭對手”的經營理念；時風確立了“中（zhōng）國馳名、世界著名”運輸機械集團的奮鬥（dòu）目標：徐工以“滿足超值需求，效力社（shè）會進步”為宗旨，著力打（dǎ）造（zào）中國的（de）卡特彼勒：三一重工立誌要成（chéng）為中國機械（xiè）裝備工業標誌性企業之一。他們（men）倡導（dǎo），“看準了的事情就（jiù）要立即行動，絕不讓人生留（liú）下缺憾”，把常規下的不可能變為現實，把爭第一的過程看作是
不斷學習提高的過程。
二是咬定發展，突破路徑。以（yǐ）發（fā）展為根本，視創新為命脈，以開放的思維尋求（qiú）跨越的路徑。時風集團說，市（shì）場經濟中，企業不發展（zhǎn），惟一選擇（zé）就（jiù）是接受淘汰。三一重工認為：不斷創新，我（wǒ）們未必會擁有一切：但如果停止（zhǐ）創新，我們必定一切沒有。北汽福田幹（gàn）一件成一件，得益於企業思維的（de）不斷創新，得益（yì）於（yú）能夠在更廣闊氣空間和界麵上整合行業中最優（yōu）秀的發展資源。
三是以“王”為師，超越自我。時風集團以“同行業（yè）的（de）最高標準是時風的最低要求（qiú）”為信條，培養（yǎng）學習動力，虛心向（xiàng）同行業的先進（jìn）企業學習，借鑒（jiàn）同行業先進的經驗。北汽福田（tián）在競爭（zhēng）中，先立行業的“王（wáng）者”為標杆，以跟隨著的姿態前行，接著以差別化造成競爭優勢，隨之以低成本（běn）高品質的卓越性價比超越並領先對手。當前福田業務管（guǎn）理學通用，品質管理學（xué）豐田，把學習和趕超的標杆鎖定在國際級企業。
四是忠信（xìn）嚴實，知行合一。徐工努力權築以忠誠、信用為基（jī）礎的道德體係，時風強調“實”為法寶，實事求是，從實際出發，不搞花架子，不搞形（xíng）式主義，堅決落實“說實話（huà），辦實事，出真數（shù）”：福田積極倡導“講團結、講學習、講紀律、講能力（lì）、講奉獻”行為準則，三一重工信奉品質改變世界，表達了將工作（zuò）中每一處細小環（huán）節鑄就（jiù）成世界典範的強（qiáng）烈（liè）決心。
五是不問來路，共赴前程。福田、三一重工等的高速發展，和他們市場化配置的人才整合戰略密不可分。福田公司近年先後舉辦41場全國性的人才招（zhāo）聘（pìn）會，錄取1600餘人（rén），僅在最近的一次招聘會上，就吸取多數人才160人，其中十多位業自海外（wài），公司專門聘請日本專家積極推行（háng）本田管理（lǐ）模式。三（sān）一重工以“不問你來自何方，隻問你能幹什麽”的開放（fàng）態度接納各路（lù）英才，盡可能地將國（guó）內優秀人（rén）才為已所用。這些企業的背後都聚集了行業中優秀（xiù）人才，企業的競爭是人才的（de）競爭在這裏得到了最好的詮釋。
在支撐性層麵，顯現出新一（yī）輪跨越（yuè）發展態勢。
一是戰略上的跨越升級（jí）。北汽福田資本動作色彩更加濃厚（hòu）。福田提出了從2001年至2006年期間以“調整知識結構，提升產（chǎn）業文化（huà），全麵提高金融能力和綜合（hé）經營力，迎接（jiē）跨世紀競爭”為中心的（de）“新三步”發展戰（zhàn）略目標，全公司年銷售收入突破360億元。時風（fēng）集團著力實施“農轉非”跨（kuà）越。2003年全麵實施“81258”工程，即實現銷售收入80億元，生產農用車125萬（wàn）輛，發動機125萬台，以（yǐ）及（jí）10萬輛輕卡項目（mù）為主（zhǔ）的技術項目（mù）8項，將通過上規模，降成（chéng）本，用價格衝擊輕卡市（shì）場，全麵進入汽車行業。2010年實現銷售收入140億元（yuán），2020年實（shí）現250-300億元（yuán）。徐工堅持多元化發展戰略。實施以工程機械為核心的產品多元化發展戰略：2003年預突破120億元：到“十（shí）五（wǔ）”末計劃實現主機銷售收入150億元，進而形成主業突出、資產優良、技術領（lǐng）先、管理科學（xué），具（jù）有強大競爭力（lì）的國際化（huà）、現代化的（de）大型企業集團。三（sān）一重工以上（shàng）市（shì）為契機走高科技道路。以高新技術改造機械裝備工業，率先使所經營產品升級換
代至世界一流水（shuǐ）準（zhǔn），2005年主營業務銷售收入（rù）29億元；利潤5.8億元。
二是機製上的市場血統（tǒng）。三（sān）一重工是市場經濟的產物，有著與生俱來的市場血統。自創立以來，便完全依市場（chǎng）規律運作，具有強烈的（de）市場競爭意識。徐工集團加強集團戰略（luè）管理，明確集團和分（fèn）子公司的管理職責。，加大（dà）企業產權製度改革，促進分、子公司改製，對重點發展的產品實行控股和相（xiàng）對控股經（jīng）營，其他產品和產業實行參股或退出經營，實現投資（zī）主體多元化和產權（quán）製度的多樣化（huà）。福田集團大力推進三項製度改革，徹底拉開收入差距，研發、銷售人（rén）員（yuán）積極性（xìng）充分得（dé）以發揮，為企業高速運營構（gòu）建了堅實的體製支撐。
三是結構上的聚合優勢。由於這些企業都經過了（le）上世紀90年（nián）代由小到大的聚合發展，從而根據自身的比較優勢形成了較為合理、各具特點的企業結構。三一重工充（chōng）分利用社（shè）會化大生（shēng）產（chǎn）的條件和全球經濟一體化（huà）機遇，將（jiāng）國內外大量（liàng）生產能力為已所用（yòng），握緊拳（quán）頭建構（gòu）一支高素（sù）質的研發與營銷隊伍，高起點切入（rù）工程機械產業（yè）。福田堅持充分利用和盤（pán）活社會存量資產和（hé）利用股權融資的方針，加在重組力度，進行（háng）規模更大的產品（pǐn）結構和產業結構（gòu）調整，營造新的競爭優勢。徐（xú）工集（jí）團在拓展主機，強化營銷和（hé）研發的（de）同時（shí），堅持把零部件（jiàn）做精、做專，形成核心製造能力。而時風著力提高塗裝、焊裝、衝壓和總裝四大工藝生（shēng）產線水平和關鍵部件的自（zì）身配套能力（lì），以規模優勢（shì）獲取成本優勢。
在轉換性層麵，形成了較為顯著的三大能力。
一（yī）是麵向市場（chǎng）的新產（chǎn）品研發能力（lì）。徐工集團在“引導市場、滿足市場、服務市場”的科研開發宗旨下，緊（jǐn）緊（jǐn）抓住技術創新主線（xiàn），60%的產品具有國（guó）內領先水平，10%的產品具有國際當代先進水平。時（shí）風集團加（jiā）大汽車技術力量的引（yǐn）進和培（péi）養，加快汽車工業所需的工藝裝備、技術條件的配（pèi）套實施，為生產汽車產品、進入汽車（chē）產業全麵奠定基礎。三一重工以“領先一步，係（xì）列（liè）發展”、“勇於探索”的科研創新精神帶動企業的高速成長。
二是超強的營銷（xiāo）服務能力。時風（fēng）集團（tuán）樹（shù）立“用戶第一，經銷商第一，時風第二”的營銷理念，運用（yòng）價（jià）格策略對市（shì）場進行宏觀調控，按照（zhào）“利益共享、風險共擔”的原則，對經銷商進行信譽等（děng）級分類，加大政策激勵（lì）力度，全（quán）麵提升經（jīng）銷商積極性，增強市場開拓力。徐工集團確立了以市（shì）場策（cè）劃抓管理，以市場分析抓合同，以市場需要抓服務，變銷售型為營銷型的營銷工作思（sī）路。今年一季度的促俏（qiào）會議數量是去年同（tóng）期的3.3倍；企業（yè）邀（yāo）請用（yòng）戶與（yǔ）經銷商合辦的會議（yì）是去年同期的 8.5倍。當場成交的產品是（shì）去年同（tóng）期的（de）15倍。福田的（de）“一張皮、兩格網”一產品外觀、銷售網、服務網，三一重工把服務塑造（zào）成企業持續發展的核心競爭力，都取得（dé）了相當的成功。
三是高效的資源整合能力。福田業務是發展有一個（gè）鮮明的（de）“三階段發展理（lǐ）念”——突破、超越、領先。如在業務選擇上（shàng）把“足夠大的市（shì）場規模、足夠長的生命周期”作（zuò）為第一要素，把“不做第（dì）一就做第二”作為目標（biāo）。首先尋求突破（pò）市（shì）場，打破（pò）壟斷，而（ér）後迅速（sù）集成多種資源，超越對手，最終以令對手（shǒu）很難模仿的核心競爭力領先對手。徐工集團（tuán）加大資（zī）源調整與重組和資本運營（yíng）力度，充分利用徐工品（pǐn）牌和公司在（zài）中國工程機械行業的地位和影響，采取聯合重組（zǔ）、購並、相互持（chí）股等形式，整合工程機械資源。“三一重（chóng）工”有效的整合供應鏈資源，重要零部件，全部實現全球（qiú）範圍內大采購，一（yī）般零部件（jiàn）實行國內配套供應，集中（zhōng）力量抓研發、營銷兩頭，中（zhōng）間製造環節隻搞組裝和生產少許關鍵零部件，以全球化采購（gòu）和高質量組裝確保產品品質。正是這種高效整（zhěng）合行業資源的能力，使這些企業不斷進入新領域，迅速做強做大，取（qǔ）得了（le）超（chāo）常規的發展。
福田、時風等企業之（zhī）所以連創業內奇跡，並形成一套超前的企業經營和文化理念，就表現在成（chéng）長路徑的創新上|戰略洞察力與前瞻性，快速應變能力與高效率、外部資源（yuán）集成與巧妙應（yīng）用以及低成（chéng）本生產與不斷改進。不同的路經蘊含著不同的思想方法。企業發展的曆史和環境不同，使企業（yè）存在不同的慣例和成長路徑，而企業（yè）對慣例和路徑又具有依（yī）賴、強化和（hé）鎖（suǒ）定，導致了核心競爭（zhēng）力差異。因此，企（qǐ）業（yè）必須用新的思想（xiǎng）方法指導路徑選（xuǎn）擇，用新的路徑對既定（dìng）的觀念方法進行衝擊調理，在解（jiě）決問題（tí）中創新，在創新中解決問題（tí），把創新當做撬動企業快速發展、持續成長的（de）重（chóng）要支點。
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